A finales de los años sesenta, el Ejército de Estados Unidos tenía un problema de ingeniería. Había montado una doctrina de entrenamiento extraordinariamente precisa —su documento de 1968 se llamaba, literalmente, Ingeniería de sistemas del entrenamiento— y funcionaba. Podía descomponer el mantenimiento de un radar en tareas, las tareas en pasos, los pasos en criterios de ejecución, y entrenar a cualquiera hasta el estándar. Era repetible. Era auditable.
Y servía para todo, menos para la mitad de lo que hace un militar.
Porque nadie sabía descomponer «dirigir a un pelotón». Ni «negociar con un mando aliado». Ni «mantener la calma cuando el plan se cae». Esas cosas se aprendían, evidentemente —había gente que las hacía bien—, pero no existía forma de escribirlas en el mismo formato que el resto. Quedaban fuera del sistema, en un montón sin nombre.
En 1972 el Ejército convocó una conferencia para ponerle nombre a ese montón. Y el equipo del doctor Whitmore propuso una definición que sigue siendo, con diferencia, la más sincera que se ha escrito sobre el tema: habilidades importantes del puesto que implican poca o ninguna interacción con máquinas.
Léela otra vez. No dice qué son. Dice con qué no tratan.
Y por si quedaba duda, en los mismos documentos dejaron una frase que explica el criterio de clasificación mejor que cualquier manual posterior: aquellas funciones del puesto sobre las que sabemos bastante son las habilidades duras. Es decir, duro y blando no describían la habilidad. Describían cuánto sabíamos de ella.
Han pasado cincuenta y cuatro años. El Foro Económico Mundial las sigue llamando, entre otras cosas, soft skills, y en un informe de diciembre de 2025 las define como capacidades humanas que sostienen la adaptación, la innovación y la interacción en entornos inciertos. Es la misma categoría, con mejor prensa. Y ahora mismo es, según ese mismo informe, la que mejor conserva su valor.
El resto de este artículo va de cómo se pasa de aquel montón sin nombre a algo que se puede entrenar y medir. Pero antes, lo que la gente viene buscando: cuáles han estado en demanda, y cuáles lo estarán.
Las habilidades blandas —o soft skills— son las capacidades de conducta que una persona usa para trabajar con otras y consigo misma: comunicar, colaborar, decidir con criterio, organizarse, influir. Se distinguen de las habilidades duras en que no son específicas de un oficio: sirven igual en casi cualquier puesto.
Lo que la historia de arriba aporta a esa definición es el matiz que casi siempre falta: «blanda» no describe la habilidad, describe lo poco que sabíamos de ella. La comunicación no es intrínsecamente más difusa que soldar. Lo que pasa es que a soldar le describimos la conducta, le pusimos criterios y la medimos, y a comunicar no. Todo lo que viene después en este artículo es el trabajo de volverlas duras.
Conviene además no confundir dos listas que se parecen. El catálogo de lo que exige un puesto —idiomas, certificaciones, manejo de herramientas y también lo conductual— es otra cosa, y está en qué son las habilidades laborales y qué tipos hay. Este artículo se queda con el subconjunto conductual, que es el que no se aprende leyendo un manual.
Hay una sola fuente que permite ver esto como película y no como foto: el informe El futuro del empleo del Foro Económico Mundial, que lleva desde 2016 preguntándole lo mismo a los empleadores. La edición de 2016 encuestó a 371 empresas que representaban más de trece millones de empleados en quince economías. La de enero de 2025, a más de mil empleadores que representan más de catorce millones de trabajadores en cincuenta y cinco economías.
Conviene decir desde ya qué tipo de dato es este: es lo que los empleadores dicen que esperan, no lo que después ocurrió. Sirve para ver hacia dónde mira el mercado, no para predecirlo. Con esa advertencia puesta, la película es interesante.
Lo primero que salta es lo que no se movió. La resolución de problemas complejos era la número uno en 2015 y seguía siendo la número uno en la proyección a 2020. El pensamiento crítico, la gestión de personas, la coordinación con otros, el juicio para decidir y la orientación al servicio aparecen en las dos listas. Ocho de diez se repiten.
Lo segundo es que no hay una sola habilidad técnica en esas diez. Ni en 2015 ni en 2020. Lo más parecido a un procedimiento era el control de calidad, y es justo una de las dos que salieron.
Las dos que salieron fueron el control de calidad y la escucha activa. Las dos que entraron, la inteligencia emocional y la flexibilidad cognitiva. El propio Foro lo resumió en enero de 2016 con una frase que ahora se lee rara: la escucha activa, decían, iba a desaparecer por completo del top diez. Y la creatividad, que estaba décima, iba a subir a las tres primeras.
Acertaron con la creatividad. En la medición de 2025 el pensamiento creativo está cuarto, y lo consideran esencial el 57% de los empleadores.
La tercera columna no es la continuación directa de las otras dos. La edición de 2025 cambió el catálogo de habilidades y cambió la pregunta: ya no ordena familias de habilidades por demanda proyectada, sino que mide qué proporción de empleadores considera esencial cada una. Es una medición nueva, y hay que leerla como tal.
Dicho eso, el orden que sale es difícil de ignorar. El pensamiento analítico encabeza con un 69%. Detrás van la resiliencia y la flexibilidad con un 67%, el liderazgo e influencia social con un 61%, y el pensamiento creativo con un 57%.
Y aquí está el dato que más sorprende a quien espera otra cosa: en el año en que todo el mundo hablaba de inteligencia artificial, la primera habilidad tecnológica del ranking aparece sexta —la alfabetización tecnológica, con un 51%— y «IA y big data» está en el puesto once, con un 45%. Los empleadores quieren gente que sepa usar la tecnología. Pero por delante ponen a quien piensa, aguanta y arrastra a otros.
Hay una serie dentro de ese informe que casi nadie mira y que, para quien tiene que defender un presupuesto de formación, vale más que el ranking: cuánto de las habilidades del puesto esperan los empleadores ver transformado en los cinco años siguientes.
En la edición de 2016 era el 35%. En la de 2020 saltó al 57%. En la de 2023 bajó al 44%. En la de 2025 está en el 39%.
El pico fue 2020, en plena pandemia, y desde entonces la expectativa retrocede. No significa que no esté cambiando nada —cuatro de cada diez habilidades sigue siendo muchísimo—, significa que el acantilado lleva cinco años alejándose. Es un argumento útil contra la urgencia artificial, que es un mal consejero cuando hay que decidir en qué gastar la formación del año.
Esta es la parte donde más se inventa, así que vale la pena quedarse solo con lo que está medido. Dos fuentes: la edición de enero de 2025 del mismo informe, que proyecta a 2030, y un análisis posterior del propio Foro, de diciembre de 2025, que mide algo distinto y más interesante.
El podio de lo que más crece entre 2025 y 2030 es técnico, y no hay sorpresa: IA y big data, redes y ciberseguridad, alfabetización tecnológica. Son herramientas, y hay que aprender a usarlas.
Lo que sorprende es el resto del top diez. De la cuarta a la novena posición no hay ni una sola habilidad que se compre instalada: pensamiento creativo, resiliencia y flexibilidad, curiosidad y aprendizaje continuo, liderazgo e influencia social, gestión del talento, pensamiento analítico. Seis seguidas. La décima, la responsabilidad ambiental, entra por primera vez en ese top.
Y en todo el catálogo de veintiséis habilidades, solo dos pierden importancia. La destreza manual, la resistencia y la precisión caen con claridad: casi uno de cada cuatro empleadores espera que pesen menos en 2030. Y la lectura, la escritura y las matemáticas retroceden ligeramente. No porque dejen de hacer falta: porque la máquina ya las ejecuta a un nivel aceptable.
El análisis de diciembre de 2025 hizo algo más fino que preguntar. Fue tarea por tarea, mirando qué proporción de las tareas asociadas a cada habilidad es candidata a ser transformada por IA generativa.
El grupo menos expuesto es el que uno esperaría y a la vez no: empatía, resiliencia, liderazgo, enseñar y acompañar, pensamiento creativo y pensamiento analítico. Solo alrededor de una de cada ocho de sus tareas muestra ese potencial. El razonamiento matemático, el pensamiento sistémico, hablar y escribir y la fiabilidad son casi seis veces más susceptibles.
Eso tiene una consecuencia incómoda para mucha gente: parte de lo que hoy se paga bien por ser «difícil» —redactar bien, estructurar un sistema, llevar un cálculo sin errores— es lo que más se parece a lo que la máquina hace. Y parte de lo que se tolera como «blando» es lo que menos.
Hay un detalle en ese mismo informe que debería cambiar cómo se leen los anuncios de empleo. El pensamiento creativo es, según el Foro, la habilidad humana que más va a crecer. Y aparece mencionada en el 2% de las ofertas de trabajo publicadas en Estados Unidos entre mayo de 2024 y abril de 2025. Hablar, escribir e idiomas aparecen en el 49%.
La demanda existe y las ofertas de empleo todavía no la reflejan. Si estás decidiendo qué entrenar leyendo lo que piden los anuncios, vas a entrenar lo que está a punto de automatizarse.
De aquí a 2030, el Foro proyecta 170 millones de puestos creados y 92 millones desplazados: un saldo positivo de 78 millones. De cada cien trabajadores, 59 necesitarán reciclarse o actualizarse, y once de esos 59 probablemente no lo consigan.
Del lado de las empresas: el 86% espera que la IA transforme su negocio en ese plazo, el 77% planea formar a su gente, cerca de la mitad planea mover personal desde roles expuestos hacia otras partes del negocio, y el 41% planea reducir plantilla allí donde la IA automatice tareas.
Las tres cifras del medio son el trabajo de alguien. Probablemente el tuyo.
Hasta aquí la lista. Y ahora el problema de la lista: tenerla no resuelve nada.
Se aprueba el presupuesto para un taller de comunicación. Cuatro horas, buen facilitador, la encuesta de salida sale alta y todo el mundo dice que estuvo muy bien. Seis meses después las reuniones siguen exactamente igual: las mismas personas hablan, las mismas se callan, y el conflicto que nadie quería nombrar sigue sin nombrarse.
No fue un mal taller. Fue un taller al que se le pidió algo que un taller no hace solo. Y no es una opinión: tiene una explicación medida.
El método con mejor evidencia para entrenar habilidades de conducta se llama modelado conductual, y la revisión que agrupa sus estudios —Taylor, Russ-Eft y Chan, publicada en 2005— encuentra un resultado que debería estar en la primera diapositiva de cualquier propuesta de formación: los efectos sobre el conocimiento y la destreza son grandes, y los efectos sobre la conducta dentro del trabajo son solo modestos.
Traducido: el taller funciona. Lo que falla es el viaje desde el aula hasta el martes por la mañana.
Y lo importante de esa misma revisión es que identifica qué cosas reducen esa distancia. Ninguna de ellas ocurre dentro del taller.
El modelado conductual tiene cinco pasos. Los tres primeros los hace cualquier formación decente; el cuarto se hace a medias; el quinto casi nunca se hace, y es el que decide el resultado.
Dentro de esos pasos hay decisiones de diseño que la evidencia separa con bastante claridad, y que suelen tomarse al revés:
Si tuvieras que quedarte con dos, quédate con los dos últimos. Son los que no cuestan contenido y son los que casi nadie monta.
Una nota sobre el formato: nada de esto exige un taller presencial de un día. La práctica repetida y espaciada funciona mejor que la concentrada, y eso encaja bien con piezas cortas distribuidas en semanas, como está explicado en cuándo usar microlearning corporativo. Lo que no se puede recortar es la práctica con devolución: sin eso no hay entrenamiento, hay una charla.
Esta es la parte que decide si vuelves a tener presupuesto. Y el error que la arruina se comete antes de medir nada: definir la habilidad con un adjetivo.
«Tiene buena comunicación» no se puede observar, así que no se puede entrenar ni medir, y acaba puntuándose según quién caiga bien. La salida es describir la habilidad como conducta observable, en niveles, con la misma precisión con la que describirías un procedimiento técnico. Es, literalmente, terminar el trabajo que el Ejército dejó a medias en 1972. Y es el mismo trabajo que redactar un objetivo con un verbo que se pueda comprobar, explicado en cómo redactar objetivos de aprendizaje.
Con la escala escrita, medir es sencillo: se observa una situación real antes de empezar, se vuelve a observar una situación equivalente unas semanas después del entrenamiento, y se compara. Dos reglas que no conviene saltarse:
La escala está hecha y lista para adaptar: descargar la escala conductual (Excel, editable, sin registro). Trae una habilidad trabajada entera —dar retroalimentación correctiva a un par— con sus tres niveles descritos por conducta, una hoja de medición antes y después con la columna de qué se decide, y una tercera hoja con los cinco pasos para construir la tuya.
Medir la conducta no es lo mismo que medir el resultado del negocio, y conviene no prometer lo segundo cuando estás haciendo lo primero. El salto de «la gente da mejor retroalimentación» a «bajó la rotación» necesita su propio razonamiento, y está en cómo medir resultados y retorno de la capacitación.
Si la IA es la razón por la que estas habilidades suben en los rankings, vale la pena mirarla también como herramienta para entrenarlas. Tiene un papel más grande de lo que parece, y un límite muy nítido.
Donde ayuda de verdad. Generar variantes de un mismo caso de práctica, que es lo que permite repetir sin aburrir. Hacer de interlocutor en un ensayo: el cliente molesto, el par a la defensiva, el candidato que no responde lo que se le pregunta — practicar diez veces una conversación incómoda antes de tenerla de verdad era caro y ahora no lo es. Y redactar borradores de anclas conductuales a partir de situaciones reales que tú le describas, que es trabajo lento.
Donde no. No puede recoger los incidentes críticos de tu empresa, porque están en la cabeza de la gente que hace ese trabajo y no en ningún texto. No puede decidir dónde está la frontera entre el nivel 2 y el nivel 3, que es una decisión sobre qué exiges tú. Y no debe puntuar a personas: la escala la aplican dos observadores humanos que responden de su criterio.
Hay además un límite que conviene decir claro, porque se cruza con facilidad en este tema. Nada de esto mide rasgos de personalidad ni perfiles psicológicos, y no debería intentarlo. Lo que se observa es conducta en una situación de trabajo, no cómo es alguien.
En cuanto tienes una habilidad descrita por conducta y medida, aparece la pregunta de qué habilidades merecen ese trabajo, porque hacerlo para quince es imposible. Y aquí sí conviene decirlo sin rodeos: el ranking del Foro Económico Mundial no es tu lista. Es el promedio de cincuenta y cinco economías y veintidós sectores. Sirve para saber hacia dónde sopla el viento, no para decidir qué entrena tu equipo el trimestre que viene. Eso se resuelve comparando lo que cada puesto exige con lo que la gente demuestra, que es exactamente para lo que sirve una matriz de habilidades y competencias. Dos o tres habilidades bien entrenadas valen más que un catálogo de diez tocadas por encima.
La segunda pregunta es de vocabulario, y se vuelve práctica el día que alguien de Recursos Humanos entra en la conversación. «Habilidad» y «competencia» se usan como sinónimos y no lo son del todo: una competencia suele incluir conocimiento, habilidad y criterio juntos, aplicados a una función. Si en tu organización ya existe un marco de competencias laborales, lo sensato es colgar las conductas de ese marco en vez de montar uno paralelo que nadie use.
Y la tercera llega cuando el entrenamiento ya corre. Las observaciones intermedias no son solo medición: son la ocasión de corregir el programa mientras todavía está vivo, que es el argumento entero de la evaluación formativa. Un programa de habilidades blandas que solo se mira al final tiene el mismo problema que el taller del principio: llega la información cuando ya no se puede hacer nada con ella.
Según la medición de enero de 2025 del Foro Económico Mundial, sobre más de mil empleadores en cincuenta y cinco economías, las cuatro primeras son el pensamiento analítico (esencial para el 69% de los empleadores), la resiliencia y flexibilidad (67%), el liderazgo e influencia social (61%) y el pensamiento creativo (57%). La primera habilidad tecnológica del ranking aparece sexta.
Entre 2025 y 2030 las tres que más crecen son técnicas: IA y big data, redes y ciberseguridad y alfabetización tecnológica. De la cuarta a la novena posición son todas humanas: pensamiento creativo, resiliencia, curiosidad, liderazgo, gestión del talento y pensamiento analítico. Las dos únicas que pierden importancia son la destreza manual y la lectura, escritura y matemáticas.
La evidencia disponible apunta justo al revés. Un análisis del Foro Económico Mundial de diciembre de 2025 midió tarea por tarea qué tan expuesta está cada habilidad a la IA generativa: en el grupo de la empatía, la resiliencia, el liderazgo, enseñar y el pensamiento creativo y analítico, solo alrededor de una de cada ocho tareas es candidata a transformarse. El razonamiento matemático, el pensamiento sistémico y la redacción son casi seis veces más susceptibles.
Las duras son específicas de un oficio y suelen demostrarse sabiendo algo; las blandas son transversales y se demuestran haciendo algo delante de otra persona. El origen de la distinción es más prosaico de lo que parece: el Ejército de Estados Unidos llamó «blandas», en 1972, a las habilidades del puesto que implicaban poca o ninguna interacción con máquinas. Duro y blando no describían la habilidad, sino cuánto se sabía de ella.
Se entrenan. El método con mejor evidencia es el modelado conductual: describir la conducta, mostrar modelos, practicar, devolver retroalimentación y sostener la aplicación en el puesto. Lo que no funciona es la charla sin práctica, y por eso tanta gente concluye que no se pueden enseñar.
Describiéndola como conducta observable en tres o cuatro niveles, y observando una situación real antes y después del entrenamiento, con dos observadores independientes. Si los dos observadores discrepan más de un nivel, el problema está en cómo se redactó el nivel. Lo que no sirve es preguntar a la persona si cree que mejoró.
Más de lo que suele durar el interés del proyecto, y por eso conviene fijar la fecha de la segunda observación el mismo día que se diseña el programa. Si la fecha no está en el calendario antes de empezar, la medición posterior no ocurre: se pospone hasta que deja de tener sentido compararla.
Las dos circulan y se entienden igual. Si la elección es tuya, hay un argumento para evitar «blandas» en una propuesta interna: el adjetivo sugiere que son opcionales, y es justo la idea contra la que estás pidiendo presupuesto. «Habilidades de conducta» o el nombre concreto de la habilidad funcionan mejor en ese contexto.
Describir la conducta y acordar los niveles es trabajo de papel y conversación. Lo demás vive en la plataforma: los modelos en video, los casos de práctica, las entregas donde la persona registra cómo le fue, la escala de observación aplicada por dos personas, y el histórico que permite comparar la misma conducta antes y después. Sabionet es una plataforma SaaS que cubre ese tramo —contenido, rutas, entregas, rúbricas, grupos y reportes por persona— con tu marca y tu dominio.
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